從策略維度建立品牌競爭力
如今中國是90兆GDP，美國是接近超過120兆的GDP，我們是6.6%的成長率，美國是2.4%的成長率。隨之帶來的是兩個國家的競爭地位的轉化，從微觀層面上，企業和企業之間的競爭是微觀領域的競爭，陶瓷企業同樣如此，因為市場份額大致的說可能達到兩千億、三千億，其中包括消費者對生活住宅不斷的改善，而這樣的份額會相對保持穩定的趨勢。在市場競爭的過程當中，無論是上游的廠家，或是通路商，在通路上面仍是處於競爭的層面。品牌層面的競爭其實是企業戰略層面的競爭，就跟今天中國和美國之間是大國之間的戰略競爭。微觀層面則是行銷的競爭，直白來講可算是生與死的挑戰。
2018年陶瓷業的生產企業，去年接近80家關門，這個數據是非常可怕的，而且在陶瓷行業超過20億規模的也有，如果非常熟悉這個行業的話，超過20億的從1可以排到20。所以這個產業對微觀層面的探討，未來仍處在非常激烈的競爭演變過程中。
整個中國建材的流通領域，面臨的競爭就是這樣的，以北京市場為例，北京市場每年會有一些品牌莫名其妙的不見，還有很多品牌沒有登錄到北京市場，因為北京市場是一個非常高層運作的市場，一個品牌在北京市場到1億是保本線。大量上游的企業在北京市場要突破1億難度非常大，而北京面臨的人才、房租，包括競爭的手段遠比二線、三線城市要求更高。
商業競爭要看清楚背後的規律，一個品牌、通路是一個企業策略的競爭，而不是一個微觀層面的競爭。
一個品牌和通路之間，無論是瓷磚或衛浴，甚至到定製家居，尤其是定制行業，中國的家居領域已經在大量的排隊，包括在陶瓷行業，像瑪麗莎、東鵬，馬可波羅等逐漸登入資本市場，成為位列TOP20的企業，他們的競爭當中已建構了強大的通路力。以馬可波羅為例，全國3,000多家專賣店，而上億級的經銷商所有的通路資源都在裡面。可以看到TOP級企業在市場上的表現是活躍的，通路力的資源、經銷商本身的能力和品質以及門市數量都非常可觀。
在北京沿著四環路走一圈，可以看到居然之家在每個商場裡面以瓷磚為主的不會超過十家，這是一個非常殘酷的數據，衛浴同樣如此。而居然、紅星也會做很多商業類型的嘗試，例如投資很多超市、健身中心，這背後的邏輯是因為優質的品牌、TOP級的品牌越來越少，很多品牌進不了這樣的市場，商業賣場那麼大的商業空間到哪裡去了？所以他需要其他的商業運作。居然之家做零售，背後的邏輯其實是門檻定要求，而大多陶瓷品牌進不了這個門。一方面企業面臨生死存亡，另一方面對於商業空間來講，只能透過其他商業模式去獲得回報，這是一個非常殘酷的策略維度。
從策略層面來看，就是品牌和策略的問題。 在策略層面，企業的策略、組織、文化是整個企業競爭當中，核心的三架馬車。而在策略裡面有一個非常清晰的概念，無論是從戰略競爭的維度來講，還是到戰略價值投資的維度來講，包括巴菲特講到的以資本的維度來考慮戰略投資和價格投資，所有的品牌和產品回歸到一個非常清晰、簡單、可差異化的一個產品的功能價值當中，所以從這個維度來講，陶瓷行業未來品牌的集中度會加速，因為對於陶瓷行業來講，能夠去滿足對設計、功能的需求等等兩個基礎的需求，幾個品牌就夠了。那麼，其他品牌就沒有機會？仍然有，這種機會的背景，不管是戰略層面的思考，設計的維度，還是從消費的維度，仍是有很多的可以去創新的渠道和模式，當然傳統的路已走不通。
如今通路的變化及問題？
第一，傳統失效。
從工廠來看，工廠透過規模化的製造，利用行銷的手段去尋找經銷商，再透過差異化的管道去供給消費者。
如今有許多的裝潢公司依然會選擇TOP的品牌，都在向資源和TOP品牌靠攏，而許多的裝飾公司告訴我們選擇的瓷磚是這個品牌，選擇的衛浴是這個品牌，比如木門這個行業以前是品牌顯性不強的企業，現在叫得上名的品牌也不多，定制同樣如此，我們都能數得出來的品牌，也只有六家，那其他的還有嗎？當然還有，但要以傳統的管道、行銷方式去做，難度很高。中國城市的差異化、東西部城市的差異化，包括城市消費的差異化，使得許多的品牌在市場上仍然有很多空間，有一些中間品牌在區域的競爭方面仍然有巨大的空間。比如說在某個競爭區域，馬可波羅不一定是第一，很多品牌的銷售遠大於它，可能是那個地方的消費差異跟北京、上海、廣州不一樣，有巨大的市場存在空間，但隨著整個消費者對品牌的理解，以及對產品的理解，這種差異性會越來越小，大家會想到消費的差異會越來越小。
就像網路解決資訊不對稱的問題一樣，未來消費者對品牌的理解，以及對產品的理解會越來越深刻，所以在整個城市的分化方面，未來依然會遵循品牌產業集中度的原則和趨勢。
第二，渠道的裂變。
未來的通路有什麼樣的改變呢？在電商領域可以看到一些經常在市場終端看不到的品牌，在一些細分市場產品領域裡面已經有這樣的一些市場份額。這是我們傳統的一些管道，今天我們的渠道已經發生了大量的裂變。產業集中度是產業競爭的最終趨勢，未能進入TOP，則失去了機會。
這些渠道裂變的本質是什麼？我們一起共同思考一下本質是什麼？從工廠到行銷到流通，其實所有的事情都圍繞著一個人在做──消費者。如今的消費者跟以前的消費者發生了根本的變化：90後、00後的消費者裝修家不想去買產品，他覺得太累了，他可以透過一部手機和一部電腦選擇各種各樣喜歡的東西，整個方向發生變化，他喜歡的可能更多的是小眾化，偏向設計師的品牌，裝修一套房子不像60後、70後的傳統中式的，而是混搭的風格。整個消費方式發生變化，消費的認知、購物的方式都已改變。
行銷的一切來源是對消費者的洞悉，透過具體的方式影響消費者決策。這是未來做通路裂變 品牌升級最終極的答案。 答案是洞悉消費者，引導趨勢，那麼行銷該往哪裡走？需要生產什麼樣的產品？解決什麼管道的競爭？這是最終的答案。以前的競爭是生產出一樣東西，把這個東西賣給消費者？那消費者需要這個東西嗎？不一定，所以這是我們整個策略競爭維度的一個設定。
作為一個通路商如何來去實現與這些品牌共同的成長。面對整裝市場該如何做？現今通路裂變，如果仍然跳不出經銷商通路的維度，那如何跳出我們作為一個經銷商屬性命名的維度，我們也必須選擇一個新的競爭格局。
面對如今形式，有沒有機會實現彎道超車？
第一，作為策略競爭，首先是關於產品的問題。 現今的TOP類的企業，其產品設計範圍越來越廣，同樣的，競爭裡面也有差異化競爭，這種差異化競爭裡面產品力的細分，仍然是一條可以去探索的渠道。如今也有現實的案例，例如大理石瓷磚這樣的細分領域，那未來瓷磚有沒有可能出現其他的一些小品類的細分？或者設計領域裡面可以有小眾化產品？而這些都是非常大的機會。
第二，終端層層面。 這個終端不是傳統意義上的建材市場去建店，而是凡是與消費者發生關係，消費者能夠購買到的虛擬終端。例如，如今的建材市場一天進你的門市是20人，成交率依30%來算是六個人，想像一下，將建材市場建到國貿呢？當然國貿的租金比建材市集可能要貴三倍左右，但是在國貿有可能進200人，200人的成交率是多少？ 60人，在建材市場建一個店，200平米已經算小的，但是在國貿能不能透過新的技術展示手段，進行虛擬化的展示？設計軟體的智慧化的操作，可以去實現一個店80平米就可以完整展示所有的產品空間。還有透過行銷手段實現，無論從網路上的銷售或小程序，仍然可以實現產品到消費者的過程，所以終端一定要跳開傳統意義的終端。
第三，在細分的產業裡面，比如說我們講整裝，舉一個例子，萬科的供應鏈，大家都知道房地產裡面裝修房子、蓋房子需要大量的供應鏈管理，專門的採購部是一個非常龐大的體系，這是一個非常煩瑣的事情。 那麼是不是可以去共享萬科產品供應，他的建設已經非常的完畢，共享他就可以，你沒有必要再建這樣龐大的東西，他的定位非常的清楚，就是TOP20之外的。碧桂園要自己建，所以在這個細分領域裡面，陶瓷產業仍然是有巨大的空間可以做的。例如歐詩諾去年的成長率非常高，去年超過10個億，十個億在陶瓷產業，這樣規模的企業不多，但歐詩諾一年的成長已經是陶瓷企業。 精耕於一個通路，是許多的企業能夠實現在產業通路方面去實現彎道超車的秘訣。
不創新，無機會。中國現在不停的在講避免中等國家的收入陷阱，背後核心的問題就是創造和培養全民的創新能力。而陶瓷企業有了創新力的支撐，在終端渠道裂變後，陶瓷品牌的生命力才能持久不衰。
